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Reflexiones Plan Nacional de Capacitación:Los Recursos Humanos y el Servicio de Justicia

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"Reflexiones Plan Nacional de Capacitación: Los Recursos Humanos y el Servicio de Justicia"
Por: Graciela Garay de Ivaldi  (*)

Reflexiones de la Mg Graciela Garay de Ivaldi autora del libro: “Los Recursos Humanos y El Servicio de Justicia” referidos al Plan Nacional de Capacitación Judicial presentado por el Dr. Ricardo Lorenzetti Presidente de Nuestro Más Alto Tribunal de Justicia el día 12 de abril de 2011-


HACIA UNA NUEVA CULTURA ORGANIZATIVA
a) Para incentivar una reforma cultural en la administración de justicia que apunte a una gestión de calidad…(sic), que el primer objetivo del Plan Nacional precitado, se torna imprescindible puntualizar:
Que el término cambio hace referencia a cualquier modificación del estado de una cosa o una mutación que hace que aquella se convierta en otra diferente, total o parcialmente. Entonces, el cambio referido al trabajo se refiere a cualquier alteración que ocurre en el ambiente laboral.
Analizando las variables en el Poder Judicial, puede decirse que, en líneas generales, lo que ha permanecido es la estructura verticalista, la organización jerárquica, las leyes orgánicas de tribunales, etc. ¿Qué cambió? Ahora se registra, en general, una mayor litigiosidad, tanto cuantitativa como cualitativa, mayor demora en la tramitación de los pleitos, aumento de la delincuencia y mayor reclamo de la sociedad por seguridad.
Para hacer frente, de algún modo, a los vertiginosos cambios, se han establecido nuevas formas de selección y remoción de jueces; fueron creados fueros especiales y se aumentó el número de empleados.
Sin embargo, una condición necesaria y previa, para poder hacer frente a los nuevos desafíos que enfrenta el Poder Judicial, consiste en asumir la existencia y comprobación de las principales características de dicha organización: su cultura. Así como cada individuo tiene personalidad, es decir, una serie de pautas relativamente permanentes y estables, también la tienen las organizaciones. Estas poseen sus propias características, su estilo de vida, su mentalidad, etc.
Entre las fuerzas que deberían promover una renovación en la cultura de los organismos judiciales pueden mencionarse: la vocación de servicio; la capacitación de magistrados, funcionarios y empleados; las necesidades sociales; la presión de los medios de comunicación; y la cada vez más sentida exigencia social de una Justicia rápida y eficiente.
Pero así como existen fuerzas que alientan la transformación, hay otras que se oponen: magistrados, funcionarios y empleados con mentalidad conservadora; ausencia de una política explícita de cambio, en una cultura, en principio, conservadora, burocrática.
El ambiente y la tradición son elementos destacables de esta cultura, incluso dentro de los grupos más liberales e intelectualmente orientados, ya que siempre hay factores socializantes dirigidos a la permanencia o el mantenimiento de estructuras. Como bien señaló Max Webber:
La burocracia es un factor fundamental en la perpetuación de lo viejo, donde influyen factores como la ritualización, el poder de lo sagrado, el peso de la tradición, del uso, de las costumbres y de la increíble capacidad humana para encontrar una utilidad o función, aun en prácticas más anticuadas.
Además, existen intereses subyacentes que se oponen o dificultan el cambio: comodidad, miedo a lo desconocido, interés por mantener el statu quo, inseguridad, afán de poder, intereses políticos, etc.

Desde adentro
El hábito es útil cuando lo que se mantiene no interfiere en el desenvolvimiento de la organización; pero utilizar las formas burocráticas para hacer frente a los vertiginosos cambios es un equívoco. El mejor momento para iniciar la innovación cultural en una organización es cuando está en crisis. Claro está que, para ello, debe contar con el apoyo decidido del factor cardinal (en este caso, los jueces).
El proceso de cambio en la Justicia debe surgir de adentro, y en especial debe ser promovido por los magistrados. Debe apuntar a los recursos humanos, la estructura y la tecnología. El primero es el más importante porque puede mejorar el empleo y diseño de los otros.
Cuando más profundo y sistémico es el cambio abordado, mayor es la necesidad del liderazgo positivo por parte de los magistrados. Hoy, los jueces deben trascender las fronteras de la especialización; entre otras cosas, deben conocer y manejar técnicas de gestión, dominio del estrés, deben gerenciar situaciones de conflicto, optimizar la comunicación oral y escrita, hacer uso eficaz del tiempo, etc.
A los jueces les corresponde ser los líderes del cambio. Deben fijar los procedimientos y los objetivos, indicar el camino y fijar las metas. Además, deben desarrollar un estilo de dirección participativo y motivador, menos burocratizado y más comunicativo, incompatible con la resistencia a la descentralización.
En la nueva cultura, las cualidades que deben reunir los magistrados son: confianza, creatividad, capacidad de diálogo y de asumir riesgos, deponer actitudes personales y pensar que están contribuyendo a prestar un servicio de excelencia que permita cumplir con el preámbulo de nuestra Carta Magna: “afianzar la justicia”. Deben ejercer un liderazgo con la audacia de adoptar esta nueva cultura en la que perderían importancia claves basadas en valores como antigüedad y conformismo. Ganarían, en cambio, aquello otros valores sustentados en la capacitación y promoción según resultados.

Sólidos valores
La nueva cultura deberá estar inexorablemente sustentada en valores éticos y morales, en la resistencia a la adversidad y en la capacitación. La cultura no se crea de un momento a otro; se forma de manera gradual y va cambiando imperceptiblemente a lo largo del tiempo.
Los funcionarios y empleados judiciales necesitan que la jurisdicción tenga una cultura lo suficientemente fuerte y definida como para que les aporte estabilidad y congruencia cognitiva, de modo que les permita identificarse y sentir con agrado que pertenecen a ella. Por ello se debe tender a una organización con las características tan en boga de la denominada “transversalidad”, lo cual no implica que todos seamos iguales, sino que todos participemos en la misma organización.
Es importante tener ideales para trabajar en común. Contamos con mucha gente para avanzar en esa dirección, para ello debemos convencerla de que tiene algo por qué trabajar diariamente y de que forma parte de la construcción permanente de la República.
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Para incentivar de manera eficiente el desarrollo de la carrera judicial con base en el mérito de los agentes ( Punto f) del Plan Nacional de Capacitación. Cabe recordar: que
Las promociones tienen dos propósitos bien definidos en las organizaciones:
a) Asignar a los empleados roles en los que mejor puedan contribuir al éxito de la organización.
b) Concertar incentivos y recompensas en búsqueda de una mayor productividad laboral.
En la mayoría de las organizaciones jerárquicas, las promociones juegan un rol fundamental como mecanismo de incentivo. En el Poder Judicial adquieren un valor más elevado aún, ya que no se permiten premios en dinero al mérito individual o grupal, como ocurre en empresas privadas. Así, solo queda la posibilidad de gratificar económicamente al buen trabajador mediante una promoción al cargo inmediatamente superior, en la medida que se producen vacantes por retiro, fallecimiento, renuncias o despidos. Cuando se producen ampliaciones en la planta presupuestaria, suele incorporarse personal en los niveles inferiores del escalafón.
Los salarios son determinados por la índole de la función desempeñada más que por la calificación del empleado, vgr: todos los secretarios de igual antigüedad tienen la misma compensación independientemente de la calidad del individuo o del esfuerzo que ponga cada uno en su tarea. Las relaciones entre los salarios de los distintos rangos están preestablecidas y no se modifican por la llegada al cargo de tal o cual trabajador. En general, un ascenso implica no sólo un progreso en la jerarquía de la organización, sino también una mejora salarial que puede ser importante.

ASCENSOS
Que los ascensos en el Poder Judicial de la Nación están reglamentados en el art. 15 del Reglamento de la Justicia Nacional (Acordada N° 17/12/52 texto actualizado) que prescribe:
Para el ascenso de funcionarios y empleados serán preferidos los de la categoría inmediata inferior, teniéndose en cuenta la aptitud y título de los interesados para el cargo a proveerse, la idoneidad y conducta demostradas en el desempeño de los cargos que haya ocupado, debidamente registradas y calificadas y la antigüedad en la categoría. La falta de título habilitante o de aptitud para desempeñar el cargo a proveer autorizará la elección del candidato en categorías inferiores o aún la de extraños al personal...”
También se prevé la designación por concurso de antecedentes y oposición para cubrir cargos que requieren título habilitante.( )
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Antes del 30 de Septiembre del año en curso las Cámaras (...) calificarán su personal con arreglo a las siguientes pautas: a) títulos que acrediten conocimientos técnicos de aplicación al cargo a desempeñar, b) antigüedad, c) conducta, d) asistencias, e) contracción en el cargo, f) aptitud para el ascenso, g) cursos de capacitación organizados por la Escuela de Capacitación Judicial de la Asociación de Magistrados de la Justicia Nacional...
En una entrevista formulada al Vocal de la Suprema Corte de Justicia de La Provincia de Tucumán, Dr. Alberto Brito, respecto a la manera en que se efectúa la calificación del personal para los ascensos, manifestó que se formaliza anualmente en base a formularios preimpresos, destacando que la manera de realizar la calificación tarifada sería en base a las siguientes pautas:
a) Capacitación: 35%.
b) Calificación: 30%.
c) Título: 10%.
d) Asistencia: 20%.
e) Experiencia: 5% en lugar de antigüedad, la que se encuentra vinculada a la capacitación.
Cabe destacar que coincido con el magistrado entrevistado respecto a que la calificación del personal debe ser tarifada, a los efectos de obtener una menor discrecionalidad en los ascensos, pero adaptada a la realidad de cada organismo judicial. }, atento que el nivel de capacitación alcanzado no es idéntico en cada jurisdicción.

Capacitación: evaluación
Es necesario a mi criterio, para llevar a cabo una capacitación en cada organización judicial efectuar -previo diagnóstico-una capacitación “ad-hoc”, de acuerdo a:
Las necesidades de cada sector.
Las necesidades de cada persona.
Con respecto a esto último se podría implementar la particularidad de tener instructores judiciales "full-time"; instructores "ad-hoc" (que pueden ser funcionarios, magistrados, instructores personales). Estos últimos se deberían encargar no sólo del personal que ingresa, sino también de atender a los agentes que necesitan una capacitación individual, ya sea por su bajo rendimiento o por haber sido trasladado de un área a otra.
Considero que una capacitación personalizada, al establecer un contacto directo entre el instructor y el agente judicial, permite un mayor aprovechamiento de conocimientos por parte de este último.
Es imprescindible, con posterioridad al dictado de los cursos, realizar un seguimiento para verificar si dicha capacitación resultó satisfactoria en el trabajo cotidiano. Para esto se podría acudir a los informes de los jefes de área, encuestas al propio personal que haya asistido a los cursos, encuestas a los abogados acerca de los resultados obtenidos como consecuencia de la capacitación efectuada.

CAPACITACIÓN EN HABILIDADES EMOCIONALES
Considero que el uso de la inteligencia emocional podría convertir los recursos humanos de Los organismos judiciales en mejores integrantes de equipos de trabajo, personal más motivado, y a los magistrados, en verdaderos líderes.
En consonancia con lo expuesto a lo largo del marco teórico, ser inteligente en el campo de las emociones marca la diferencia entre un empleado común y uno exitoso, entre un líder reconocido por sus seguidores como tal y un magistrado cuya autoridad es conferida por el sistema legal imperante.
Las investigaciones demuestran que la inteligencia emocional es el “sine qua non” del liderazgo. No significa esto que el coeficiente intelectual y las habilidades técnicas de los magistrados, funcionarios etc., sean irrelevantes. Son importantes, pero de la personalidad del magistrado, de su carácter, de su accionar y visión de cómo utilizar los recursos con que cuenta (humanos, materiales, ambientales y técnicos), dependerá en gran medida el éxito de su gestión. Sabido es que, en la selección de un magistrado, la primera cualidad a ponderar es su “inteligencia”, tradicionalmente asimilable a su saber académico doctrinario y su pensamiento lógico técnico.
Pero el conocimiento técnico jurídico de los agentes judiciales no es, a mi entender, el nudo gordiano que castiga el servicio de justicia, sino más bien el modo operativo de gestionar la faz organizacional y burocrática-administrativa. Si ésta se ha convertido en inoficiosa y lenta, debe idearse una fórmula creativa para tornarla más dinámica, lo cual se podría llevar a cabo:
Desarrollando las siguientes competencias emocionales:
a) Conocimiento de las propias emociones (conciencia de uno mismo).
b) Manejo de esas emociones.
c) La propia motivación.
d) Reconocer emociones en los demás (empatía, que se define como “habilidad” fundamental de las personas; es buen oído emocional y despierta el altruismo).
e) Manejar las relaciones propias y de terceros.
Quienes se destacan en estas habilidades se desempeñan bien en cualquier cosa que dependa de la interacción serena con los demás, son estrellas sociales... ( )
No difiere la visión psicológica recién analizada, que tan en boga se encuentra en estos últimos tiempos, con las virtudes milenarias chinas, establecidas siglos antes del advenimiento del cristianismo, para aquellos que debieron gobernar o estar al frente de sus ejércitos:
a) benevolencia o humanidad;
b) rectitud de espíritu;
c) respeto de sí mismo, autocontrol, buenos sentimientos;
d) sabiduría, y
e) sinceridad o buena fe.( )

Vemos, entonces, que determinadas cualidades personales siempre fueron consideradas esenciales para aquellos que ejercían o detentaban poder, puesto que devino necesario en toda época el interaccionar de la teoría con la práctica, conocimiento y acción, valores y principios, que deben transitar siempre por el mismo sendero.
Todas estas cualidades deben estar sumadas, a su vez, a la verdadera independencia requerida para ser juez: “la propia independencia interna del magistrado”.
¿Están los jueces capacitados para efectuar una mirada introspectiva y preguntarse si son en parte responsables de esta crisis.( )
Iniciar un cambio de hábito o actitud requiere del propio esfuerzo, de plantarse frente al espejo interior y, si es necesario, romper con los esquemas rígidos y arcaicos que nos ligan a estructuras compatibles con antiguos esquemas de acción, pero incompatibles con la realidad y saber que nos circunda, a fin de no valernos del pensamiento y saber lógico-racional.
No puede intentarse milagrosamente la búsqueda del viraje en el afuera, en nuevos cursos, aprendizajes de técnicas o concurriendo meramente a conferencias, si previamente no existe en nosotros la firme convicción de abrir las compuertas de la propia visión que cada uno tiene de sí mismo.
De la necesidad de ser ante todo seguro de sí mismo, de actuar acorde a los principios que transparente y calmadamente emanan de nuestro ser interior, de los ideales sustentados, de nuestro proyecto de vida, del por qué y para qué elegimos nuestra carrera profesional, considero nacerá el cambio.( )
En igual sentido sostiene Lao Tsé:
La influencia que puedes tener sobre los otros comienza en ti y nace como un susurro. ( )
En este contexto es que entiendo que no puede continuarse con la visión de que debe permanecer el juez encerrado en su despacho, sino que debe convertirse en un partícipe activo en la administración de justicia en su faz interna.
Por otra parte, se ha debatido si los líderes nacen o se hacen. Afirmar que la clave del éxito de un magistrado líder es ser diestro en una mezcla personal de la habilidades de la inteligencia emocional, implica afirmar que el líder se hace, y esto porque la inteligencia emocional se puede aprender.
La mayoría de los programas de capacitación se enfocan en la estimulación de los conocimientos técnicos dejando de lado las emociones. Quizás sea hora de completar la enseñanza poniendo igual énfasis en el desarrollo emocional que, a diferencia del coeficiente intelectual, se puede aprender e incrementar a lo largo de los años.
Igualmente, considero que en el Poder Judicial invierte un considerable monto de dinero en programas de formación; pero las personas no están motivadas. Sólo se aprende en la medida en que uno quiere y comprende que una determinada competencia es importante para hacer bien su trabajo y la convierte en su objetivo personal de cambio. De la importancia del saber ya estamos convencidos, y no lo estamos tanto de la empatía, la intuición, el autoconocimiento, el espíritu de comunidad, la autoconfianza, la autocrítica, etc. Este es, a mi criterio, el verdadero desafío en materia de capacitación.
El alto rendimiento de las personas pasa tanto por los conocimientos -reitero- como por una serie de habilidades, sentimientos, valores, creencias, actitudes y conductas, que es preciso identificar en cada caso.
Para lograr la eficiencia del servicio de justicia hace falta la confluencia de muchas variables. Los criterios de selección de jueces deben apuntar no a lo político en el sentido tradicional, sino a lo técnico, y no solo jurídico, sino organizacional, cimentando la necesidad de que el fin principal de la escuela judicial no sea enseñarles –a los jueces actuales y futuros-y demás agentes judiciales solo derecho, o instrumentar retoques perfeccionistas, sino capacitarlos en técnicas de interacción y en el tratamiento de personas y sus conflictos, atento que un elevado cociente intelectual y los conocimientos técnicos jurídicos podrían verse bloqueados por las emociones.
Todo esto teniendo en cuenta que numerosas investigaciones, a las que me sumo con mi libro: “Los Recursos Humanos y El Servicio de Justicia” es porque tengo la certeza que esta función ( la inteligencia emocional) agregaría valor a las organizaciones judiciales considerando que la misma se puede aprender
En esta realidad, cabe destacar algunas de las conclusiones a las que se arribó en Santa Fe el 30 y 31 de marzo de 2006, en la Comisión de Capacitación y Escuela Judicial:
Necesidad de capacitación para todos los actores del proceso judicial, jueces, funcionarios y empleados.
Formación técnica de los magistrados mediante la implementación de cursos para administrar juzgados, criterios de gestión y uso de tecnología.
De allí que, siguiendo con el hilo argumental sustentado, considero imprescindible -insisto- que se capacite a magistrados, empleados y funcionarios, no sólo en cuestiones jurídicas, sino también en técnicas de administración de recursos humanos, por ejemplo: liderazgo, comunicación, inteligencia, habilidades emocionales, lo cual permitiría la prestación de un servicio más eficiente y eficaz ; posibilitando obtener un mejor manejo de situaciones difíciles de alto impacto social, por ejemplo: secuestros extorsivos, motines carcelarios, cortes de rutas, etc. por parte de los magistrados
A mayor abundamiento, cabe agregar que la Capacitación de los agentes judiciales, debe efectuarse previo diagnóstico en cada organismo judicial para identificar con exactitud a quienes? y sobre que? Se debe abordar la misma.
Conocer la forma de utilizar las tropas numerosas o escasas, lleva al triunfo al soberano. ( )

Mg Graciela Garay de Ivaldi
Secretaria Relatora Cámara Federal de Tucumán




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